Quelques réflexions sur le management

Nous avons trouvé quelques éléments de réflexion intéressants dans un article publié dans La Gazette du 30 août 2010, intitulé : "Bien traités, les cadres seront bien traitants".

Présenter les choses de façon constructive

L’article nous informe que l’Enact a organisé un colloque les 29 et 30 juin pour aborder les difficultés que peuvent rencontrer les cadres territoriaux. Au lieu de traiter ces difficultés sous l’angle de la souffrance au travail, l’Enact a mis l’accent sur la notion de "bien traitance", celle dont les managers peuvent faire l’objet, celle qu’ils s’octroient à eux-mêmes et celle qu’ils pratiquent envers leurs équipes.


Comment être "bien traitant" d’abord envers soi-même, afin d’être bien traitant ensuite envers les autres ? Voici différentes pistes explorées par l’article :

• Ne plus accepter d’être maltraité

Lorsqu’on est confronté à la maltraitance (harcèlement moral, dégradation des conditions de travail, critiques permanentes, injonctions paradoxales, réduction ded moyens…), il faut oser dire stop. Il est donc indispensable de connaître ses limites et de savoir quand on est proche de la surcharge.
Il est important de prendre conscience de ce que l’on subit. Généralement, on ne s’écoute pas assez : il ne faut pas écouter ceux qui disent qu’il ne faut pas s’écouter. Tolérer l’intolérable est une forme de maltraitance envers soi-même.

• Comprendre que le bien-être au travail intègre les aspirations personnelles

Jérôme Cernoïa, philosophe et consultant en éthique appliquée aux organisations, écrit : « Jusque dans les années 70, le sens de la vie était donné par la religion ou la famille. C’était la force de travail, pas la personne, qui était convoquée sur le lieu de travail. Aujourd’hui, l’activité professionnelle est surinvestie et est devenue le premier vecteur de sens. Elle sert souvent de refuge ou de moyen d’expression de la personnalité, en particulier chez les cadres ».
Il est donc indispensable de repenser la relation au travail et à son organisation pour que le management ne soit plus synonyme de "pouvoir sur", mais de "pouvoir de", et fondé sur des valeurs.

• Donner du sens à son travail

Le bien-être individuel est subjectif, mais il tient au sens que chacun donne à ses propres expériences. Les collectivités n’ont pas de finalité mercantile et les cadres les choisissent généralement pour leur dimension sociale. Les Directions Générales doivent donc toujours garder présentes à l’esprit que le "sens du service public" est l’une des principales conditions de la motivation des cadres et de leur épanouissement.

• Favoriser le travail participatif

De nombreux cadres se plaignent de souffrir d’isolement. En effet, le bien-être individuel est très dépendant du travail participatif qui permet aux cadres de sentir qu’ils font partie d’une équipe, ont une liberté de proposition et de contradiction et parviennent à un résultat défendu en commun.
Les cadres doivent donc être associés, par leur Direction Générale, à la définition des orientations stratégiques, dans un management ne demandant pas en même temps autonomie et obéissance (injonction paradoxale), mais les associant à l’élaboration des projets afin qu’ils construisent leur propre stratégie à moyen terme.

• Pouvoir évoluer professionnellement vers d’autres voies que le management

Tout bon technicien n’a pas forcément la "fibre" pour conduire des équipes ou un projet collectif. Tout le monde n’a pas le goût ou les aptitudes relationnelles pour manager. C’est pourquoi certains agents qui sont promus managers peuvent se sentir fragilisés et affirment alors leur autorité de manière maladroite.
Peu sûrs d’eux, ils tendent à restreindre l’autonomie et les responsabilités de leurs collaborateurs : ils les cantonnent, parcellisent leurs tâches, n’en attendent aucune réflexion qui les surprendrait et auxquelles ils ne sauraient répondre. Ils mettent en place une représentation "à l’ancienne" du management, fondée sur le cantonnement des agents dans des rôles d’exécutants alors qu’aujourd’hui, ce sont davantage les principes de participation, de responsabilisation et de polyvalence qui prévalent.

Il est nécessaire de trouver d’autres modes de promotion que le management, notamment pour les agents qui ne manifestent aucune appétence pour l’encadrement ou n’en n’ont pas les capacités. Des initiatives sont déjà mises en œuvre dans le privé et certaines entreprises ont créé, pour leurs ingénieurs par exemple, des voies d’évolutions professionnelles dans le domaine technique, parallèles à celles des managers. Ce n’est pas aussi évident dans la fonction publique territoriale qui est très marquée par la catégorisation des agents en A, B ou C, et qui considère qu’encadrer des agents est une reconnaissance du travail accompli, la suite logique d’une progression de carrière ou d’un changement de grade. Mais, tout le monde n’est pas fait pour encadrer et la formation seule ne permet pas toujours de faire évoluer un encadrant dans sa posture de manager au quotidien avec son équipe.

Réformer le mode de management des collectivités territoriales

La lecture de l’ouvrage Souffrance en France de Christophe Dejours nous donne quelques clés intéressantes nous permettant de comprendre les mécanismes conduisant des cadres sains d’esprit et sans aucune prédisposition à la perversité, à collaborer activement à un système générant de la souffrance chez leurs collaborateurs. Cet auteur fait notamment référence au concept psychanalytique de « virilité » qui pourrait expliquer, selon lui, pourquoi certains cadres masculins se plient, parfois même de façon très zélée, aux règles d’un système de travail pervers, afin de ne pas passer, aux yeux de leurs collègues, pour des hommes ayant perdu les attributs de leur masculinité, et de susciter, en conséquence, moqueries, mépris, voire rejet les excluant de leur groupe d’appartenance et leur faisant perdre toute possibilité de reconnaissance de la part de leurs pairs : situation d’isolement et de dévalorisation personnelle tout à fait intenable et pouvant conduire parfois jusqu’au suicide…

 

Cette "collaboration" au système est donc considérée, par Christophe Dejours, comme une stratégie de défense face à la peur (peur de ne pas être considéré "à la hauteur", peur d’être non reconnu, rejeté…). Mais alors, comment expliquer l’observation d’attitudes assez similaires chez des cadres féminins ? Le modèle masculin du "chef" serait-il si prégnant qu’il inciterait certaines femmes cadres à adopter, plus ou moins consciemment, le même comportement que les hommes pour justifier (aux yeux d’on ne sait quel témoin imaginaire) leur position à un poste d’encadrement ? Les vieux clichés seraient-ils, tels une seconde nature, encore inconsciemment si présents dans les esprits ? C’est peut-être l’une des explications, mais, il est sans doute possible d’explorer d’autres piste que celle de la "virilité" pour expliquer comment un cadre risque de devenir, involontairement, un bourreau pour ses collaborateurs, voire même vis-à-vis de ses propres collègues cadres avec lesquels il peut avoir l’impression de se retrouver parfois, professionnellement, dans une forme de "concurrence".

 

L’explication pourrait peut-être résider dans l’image stéréotypée que chaque cadre intègre de ce que devrait être un "manager", notamment dans la fonction publique territoriale. Le contexte "de crise économique" (voire même de crise de valeurs), dans lequel se trouvent les collectivités territoriales, rend le phénomène encore plus évident. Profitons-en donc pour le démasquer afin d’essayer de l’éradiquer, s’il en est encore temps :

 

Ce qui surprend énormément, lorsqu’on vient d’une administration d’État et que l’on fait ses premiers pas dans la territoriale, c’est la prédominance d’un système hiérarchique pyramidal complexe (voire illisible), digne des organisations militaires ou paramilitaires, dont les élus forment le "sacro-saint" sommet. Un fait très étonnant : plus un cadre est situé à un échelon élevé de la hiérarchie, plus il semble considérer les injonctions des élus comme étant indiscutables et incontestables. Dès que l’élu émet un désir (et parfois même avant qu’il ne soit exprimé !), le cadre supérieur se fait un devoir d’obtempérer sans broncher. Le pire, c’est que l’élu n’est pas forcément conscient de l’aura de toute puissance dont il bénéficie auprès de ses directeurs...., du moins au début de sa mandature ; après, peut-être en joue-t-il un peu quand-même, car c’est assez finalement assez flatteur : et qui pourrait résister à cette tentation ?

On est ainsi parfois confrontés à des situations qui seraient cocasses si elles n’étaient pas, finalement, très tristes, puisqu’elles génèrent immanquablement de la souffrance au travail dont l’élu n’a, dans la plupart des cas, absolument aucune conscience puisqu’il ne connaît pas la majorité les agents qui sont sous sa responsabilité (lorsqu’il s’agit de grosses collectivités, bien entendu : des Conseils Régionaux et des Conseils Généraux). Quelle que soit la décision (et s’il s’agit d’une décision collective, prise en Commission Permanente, c’est encore plus vrai), le cadre supérieur va mettre un point d’honneur à tenter de réaliser les souhaits exprimés par son (ses) élu(s), même s’il sait pertinemment que ce souhait est irréalisable (que ce soit faute de moyens matériels ou de moyens humains, ou en raison d’une organisation du travail qui n’est pas du tout adaptée à la réalisation du désir de l’élu). Que cela ne tienne ! On se débrouillera (enfin, les subordonnés se débrouilleront) et on bricolera (en fabriquant, s’il le faut, des "usines à gaz" impressionnantes, mais inefficaces, qui n’auront que le mérite de prouver, malgré l’absence de résultat, que tout le monde fait bien tout son possible pour l’élu… parfois jusqu’à épuisement : nouvelle preuve de bonne volonté s’il en faut). Bref, on malmènera ses collaborateurs, si besoin, pour approcher au plus près du souhait de l’élu. De toute façon, pas question d’échouer ! Impossible de perdre la face, quand on est cadre supérieur, en avouant son impuissance (tient, revoilà notre "virilité" qui repointe son nez) à réaliser l’irréalisable, à résoudre la quadrature du cercle ou à résorber les paradoxes (comme, par exemple, faire toujours plus avec toujours moins). Mais à quel prix ? Au prix de quelles souffrances ? Car le cadre supérieur répercutera sa propre pression sur les cadres intermédiaires qui la répercuteront ensuite sur les agents qu’ils managent.

 

D’où vient donc ce nouveau comportement ? Car, de mémoire de cadres, il n’en était pas ainsi autrefois, dit-on ! Qu’est-ce qui a donc changé chez les "cadres d’aujourd’hui" par rapport aux "cadres d’hier" ?

Tout d’abord, les cadres d’hier étaient, pour la grande majorité, des professionnels "sortis du rang" : ils possédaient un vrai métier et le connaissaient sur le bout des doigts. Ils étaient une référence technique pour leurs subordonnés et inspiraient le respect par leur niveau expertise et leur expérience incontestables. Ils étaient des "aînés" : ils avaient fait leurs preuves, bénéficiaient de la reconnaissance de leur pairs et avaient toute légitimité pour encadrer les plus jeunes. Nous sommes là dans l’ordre naturel des choses.

Toutefois, face à de jeunes cadres ambitieux qui arrivent, tout juste sortis du moule de leur école de management et forts de leur certitudes, les anciens peuvent parfois se sentir fragilisés et risquent alors d’adopter, eux aussi, une stratégie de défense qui consiste à entrer dans le jeu de la "compétition" pour montrer qu’ils sont toujours capables d’assumer le leadership des équipes. La plupart du temps, le duel se joue sur la base de ce qui est visible et mesurable : le temps de présence au travail. On constate alors une surenchère dans laquelle le gagnant, celui qui mérite le plus de respect, est celui qui fait le plus d’heures.

 

Depuis une quinzaine d’années environ, suite aux désengagements de l’État et à l’accroissement exponentiel des compétences des collectivités territoriales (qui sont, de fait, devenues attractives pour les carriéristes), une nouvelle catégorie de cadres est apparue : les "managers professionnels". Ils sont généralement assez jeunes, n’ont pas forcément de métier en main et n’ont appris qu’une seule chose : manager. Alors, tantôt ils managent dans le secteur social, tantôt dans le secteur hospitalier, tantôt dans les ressources humaines, tantôt dans des services techniques… Rarement plus de trois ou quatre ans sur le même secteur, pour se construire un bon CV.

Plus ils sortent d’écoles de management réputées, plus ils sont tendance à manager seuls, avec la certitude inébranlable que le statut de manager leur confère, ipso facto, la science infuse dans le domaine qu’ils managent, là où il a fallu parfois plus de 20 ans pour qu’un professionnel devienne expert. Mais cette certitude naïve n’efface pas le doute chez les collaborateurs, qui ne sont pas dupes, et ne suffit pas à les convaincre d’une quelconque légitimité. Cet écart de "culture" fait souvent le nid des incompréhensions voire des conflits internes.

 

Pourtant, nous pouvons très souvent constater, notamment dans les grandes administrations territoriales (Conseils Généraux ou Conseil Régionaux) que, généralement, les élus ne sont en relation restreinte et ne prennent l’avis "éclairé" que de la hiérarchie supérieure de la collectivité (c’est-à-dire de ceux qui, la plupart du temps, sont justement les plus éloignés des réalités territoriales et des acteurs de terrain). C’est donc comme si des aveugles guidaient d’autres aveugles, puisque, en raison d’un principe démocratique, un élu n’est pas forcément, lui non plus, un technicien professionnel du domaine concerné par son mandat. Par ailleurs, pour se protéger, certains cadres peuvent avoir intérêt à ce que les élus ne regardent pas de trop près comment est organisé le système, occultant parfois – sans forcément mentir – des éléments qui pourraient ne pas plaire… Une camarade nous a livré une expression très imagée pour illustrer cette stratégie : « Parfois les cadres beurrent les lunettes des élus ».

 

Vu de l’extérieur, on a l’impression que les "grands managers" territoriaux sont formatés pour une seule et unique mission : répondre aux désirs des élus, quoi qu’il en coûte (et il ne s’agit même pas, dans la majorité de cas, de l’ensemble des élus, mais uniquement du cercle restreint constitué du Président et des vice-présidents). D’ailleurs, la plupart des cadres supérieurs obéissent à une sorte de loi implicite qui s’exprime ainsi  « Nous ne sommes pas là pour remettre en question la décision d’un élu. Se permettre de douter du bien fondé de la décision d’un élu signifie être déloyal vis-à-vis de l’employeur ». Voilà ! Le mot est lancé : la déloyauté ! Que de souffrances commises au nom de la soi-disant loyauté à un système…

 

Si l’intention peut sembler louable, la loyauté n’est peut-être pas, cependant, orientée vers le bon objet (ou vers le bon sujet). D’accord pour être loyal vis-à-vis de notre employeur, puisque c’est lui qui nous rémunère en échange de nos "bons et loyaux" services. Mais, au fait, qui donc est notre employeur dans une collectivité territoriale, et qui nous rémunère ? Les élus, représentés par le Président de la collectivité ? Bien que ce soit une réponse habituelle rarement remise en question, elle n’est pas, techniquement, tout à fait exacte. Les élus ont un mandat limité qui leur est confié par les citoyens et ils sont gestionnaires d’un financement que leur confie, momentanément, les citoyens. Les élus changent, mais les fonctionnaires restent salariés, non d’un élu en particulier, mais de la fonction publique territoriale. Alors qui est le véritable employeur ? Les élus ou les citoyens ? A qui, un fonctionnaire territorial se doit-il alors d’être loyal en dernier ressort ? Les élus ou les citoyens ? Un fonctionnaire est-il alors déloyal quand il a, en son âme et conscience, dans le cadre de son éthique professionnelle, le sentiment que des décisions d’élus ne vont pas dans l’intérêt général des citoyens ? Si l’on ne veut pas conduire, à terme, les fonctionnaires territoriaux à la désobéissance civile, si l’on ne veut pas que les fonctionnaires territoriaux finissent par considérer les élus comme des adversaires (ce qui est déjà le cas, malheureusement, dans de nombreuses collectivités), il va falloir modifier fondamentalement la relation entre les élus et les agents de la fonction publique. La première responsabilité revient à celui qui a la plus grande compétence technique : le cadre. Un cadre responsable est celui qui a le courage d’exprimer ses doutes et de faire des propositions alternatives aux élus quand ceux-ci, faute de posséder tous les paramètres, risquent de commettre des erreurs. La véritable loyauté ne consiste donc pas à dire oui à tout, à "ne pas faire de vagues", mais à éclairer les élus avec honnêteté pour qu’ils puissent prendre, en toute connaissance de cause, les décisions les plus pertinentes possibles. Cela nécessite bien entendu de placer le service de l’institution au-dessus de celui de sa propre carrière…

 

Ne reproduisons pas une sorte de système féodal où les élus commanderaient et les agents exécuteraient. La clé de l’adaptation des collectivités locales au développement de leurs compétences se situe dans la collaboration, totale et sincère, entre les élus et les agents de leur collectivité. Ces deux catégories de personnes sont interdépendantes, égales et complémentaires. Les agents ne sont pas au-dessus des élus (en raison de leurs compétences professionnelles), mais les élus – n’en déplaise à certains – ne sont pas non plus au-dessus des agents (en raison de leur mandat).

 

Tant que ceci ne sera pas intégré, il y aura de plus en plus de conflits internes dans les collectivités territoriales, leur organisation dysfonctionnera encore davantage et le gouvernement aura beau jeu de considérer qu’il faut les réformer en raison du constat de leur manque d’efficacité. Notre hypothèse est qu’il ne faut pas réformer les collectivités territoriales, mais plutôt changer radicalement leur mode de management. Et, en conséquence, former les managers des collectivités territoriales autrement (ce que nécessitera de leur part, sans doute, un peu d’humilité). Mais les élus doivent également prendre leur part de responsabilité dans ce changement car ils ne sont, généralement, pas suffisamment bien formés, eux non plus, pour assumer convenablement leur fonction. Voici donc quelques propositions qui permettraient, sans doute, d’améliorer notablement la santé des grandes collectivités territoriales qui sont aujourd’hui, pour la plupart, atteintes d’une forme de cancer qui les ronge progressivement de l’intérieur :

 

• Organiser des formations spécifiques de "management de collectivités" pour les élus car il n’est pas suffisant d’apprendre "sur le tas". Les élus doivent eux aussi se "professionnaliser" ;

 

• Mettre en place, pour les élus, de vrais stages d’intégration dans les services pour qu’ils prennent le temps de connaître personnellement les agents, de comprendre le fonctionnement des services avec leur limites et leurs contraintes, mais aussi avec tout leur potentiel souvent non exprimé. Les agents ont un cerveau qui fonctionne aussi bien  que celui des élus et peuvent donc participer à l’analyse des besoins et être force de proposition.

 

• Faire évoluer les cadres qui ne seraient que "managers", en les professionnalisant au travers de formations théoriques et des stages d’intégration dans les services, afin de leur apporter les connaissances techniques qui leur manqueraient dans le secteur d’activité qu’ils managent. Ils doivent en effet être davantage en mesure de partager une culture commune avec les agents qu’ils encadrent, afin de bien comprendre en quoi consiste leur "travail réel" (qui se distingue du "travail prescrit"), ce qui peut avoir une incidence très rapide sur l’amélioration des conditions de travail du personnel dans les collectivités territoriales.

Michel Philippe

Êtes-vous un Cadre performant ???

Dans un projet de questionnaire de l’administration à destination des Cadres, nous avons trouvé une question aussi étonnante que révélatrice : « Avez-vous le sentiment d’être performant ? » Un peu, beaucoup, passionnément…

 

Notre Collège « Cadres » n’est pas favorable à l’usage du terme « performance » qui est emprunté au monde de l’entreprise privée et des centres de profit, dont nous ne partageons pas les valeurs dans le cadre du service public. Nous lui préférons le terme « efficacité » (voire « efficience ») qui sous-entend que l’ensemble des paramètres est pris en compte et non seulement l’agent considéré isolément du contexte dans lequel y agit.

 

Nous nous méfions du terme « performance », car il a souvent été introduit dans des services publics peu de temps avant leur privatisation et leur abandon aux intérêts financiers de gros actionnaires ayant systématiquement décidé des réductions d’effectifs pour obtenir un accroissement de leurs profits. En effet, comme l’a montré Christophe Dejours dans son ouvrage Souffrance en France, le mot « performance » est souvent lié, dans le monde du travail, aux réductions d’effectifs puisqu’il s’agit de montrer que certains peuvent toujours faire plus avec moins de moyens. Mais il ne faut pas oublier que ce résultat est obtenu en sacrifiant souvent l’essentiel : la dimension humaine.

 

Réservons donc la « performance » aux élites sportives (même si ce terme est souvent associé au dopage) car, appliqué au monde professionnel, il nous ferait entrer dans le champ de la discrimination. En effet, cela pourrait signifier, à terme, que seuls les salariés « performants » auraient droit au travail, alors que l’accès au travail est un droit qui doit être garanti pour tous dans le respect de la dignité de chacun. Quel sera le sort de ceux qui ne seront pas jugés « performants » sur la base de données préétablies ? Et des données établies par qui et sur quels principes ? Attention donc aux dérives totalitaires en appliquant artificiellement au domaine social le principe darwinien de la « sélection naturelle ».

 

La notion de performance pose, en soi, un certain nombre de questions :

 

-         Avant d’interroger les Cadres sur leur niveau de performance, interrogeons d’abord l’Institution : est-elle elle-même performante dans son organisation, dans son mode de gouvernance, dans ses choix ? Car la performance des Cadres sera le reflet exact de la performance de l’organisation dans laquelle ils sont insérés. Un certain nombre de Cadres bien formés et expérimentés ont rejoint les rangs de notre syndicat parce que, justement, leurs compétences (pourtant largement prouvées sur des postes antérieurs) ont été rendues inopérantes par une organisation du travail inadaptée.

 

-         S’agit-il d’une performance de nature quantitative et quantifiable (nombre de dossiers traités, nombre d’agents à encadrer, nombre d’usagers accueillis, etc.) ? Devrons-nous la mesurer par le biais de statistiques ? Dans ce cas, possédons-nous des données absolument fiables ? Quel serait l’étalon de la « performance » dans le domaine du service au public ? Existe-t-il un modèle du Cadre performant ? Qui servira de « Cadre-étalon » ?

 

-         La performance d’un Cadre peut-elle se mesurer en soi, en dehors d’un contexte précis ? Dans la mesure où les conditions de travail et les modes d’organisation ont une influence sur la performance des agents, comment mesurer ces variables contextuelles ? Pour avoir une analyse fiable « scientifiquement », il faut que la mesure de performance se fasse, pour différents Cadres, dans des conditions extérieures strictement identiques ?

 

 

La plupart de ces questions risquant de rester sans réponse, il serait préférable d’interroger les Cadres sur ce qui, selon eux, permettrait à notre institution, collectivement, de rendre un meilleur service public : c’est-à-dire comment elle pourrait mieux satisfaire les usagers, au regard des attentes que ceux-ci expriment vis-à-vis de notre Collectivité ?

 

En matière de « performance » nous retrouvons les mêmes écarts de point de vue qui risquent d’opposer les Cadres du central et les Cadres de terrain. Si nous considérons, comme hypothèse de travail, que la performance est la convergence de trois facteurs (les moyens, la qualité et les objectifs), les Cadres, selon leur positionnement dans l’Institution, seront tentés de faire évoluer les variables différemment, ainsi :

 

• L’exécutif et les cadres du central tenteront de maintenir les objectifs lorsque les moyens baissent, sachant que cela ne peut qu’engendrer une baisse de la qualité si l’on ne fait pas pression sur les agents pour qu’ils soient plus « performants » : c’est-à-dire qu’ils fassent autant (sinon davantage) avec moins de ressources.

 

• Les agents et les cadres de terrain revendiqueront plutôt une révision des objectifs à la baisse lorsque les moyens manquent, afin maintenir la qualité du service aux usagers. Mais cela ne va pas plaire à tout le monde… surtout en période électorale.

 

Parfait paradoxe où tout le monde veut le meilleur, mais pas de la même manière…

 

Michel Philippe

Comment un cadre peut-il assumer au moindre risque son engagement syndical ?

• Un cadre est-il déloyal vis-à-vis de l’institution s’il fait part de ses doutes et de ses interrogations ? Doit-il alors rester un simple « exécutant » ? 
• Comment concilier « devoir de réserve » et « devoir d’alerte » lorsque le cadre a le sentiment que ce qu’il exprime, en vertu de son niveau d’expertise, n’est pas écouté ou n’engendre aucune réaction de la part de sa hiérarchie ?

 La constitution d’espaces d’expression, les « groupes-ressource » d’experts, chaque fois qu’il y a des sujets importants sur lesquels les cadres ont le sentiment de ne pas être suffisamment entendus, présenterait un certain nombre d’avantages :

 

• Ces espaces spécialisés permettraient au syndicat (qui assurerait, par ailleurs une fonction de veille sur les sujets à risque à venir : la réforme des aides financières, par ex.) de consolider la qualité des dossiers qu’il prépare au moment où il doit y avoir une confrontation avec l’administration qui, de son côté, présente souvent des dossiers incomplets faute d’une concertation suffisante avec les agents ; 
• Par ailleurs, ces espaces permettraient aux cadres d’avoir des lieux d’expression et d’écoute, sans risque de jugement ou de dévalorisation personnelle, dans lesquels ils seraient assurés que leurs contributions seraient portées auprès des plus hautes instances, par un canal légal, celui de l’action syndicale, seul cadre officiel et protégé pour porter une revendication.

  

Conditions pour la participation des cadres :

 

- S’engager : Les groupes-ressources pourraient être co-animés par un binôme constitué de deux cadres du « groupe cadres FO ». Ces animateurs n’ont pas besoin d’être des spécialistes de la question ; il leur suffit de favoriser l’expression des experts présents.

 

- Informer : Annoncer largement l’ouverture d’un groupe d’experts et permettre qu’il soit alimenté de diverses manières (à distance, en préservant l’anonymat si besoin ou par des échanges directs).

 

- Protéger : Préserver la discrétion en choisissant des créneaux horaires accessibles (entre 12h et 13h30).

 

- Convaincre : Inciter à la participation sous toutes ses formes en rappelant les avantages d’une bonne préparation des dossiers des représentants du personnel (l’implication de chacun ne se limitant pas à mettre un bulletin dans l’urne) : devenir acteur des grandes décisions prises par l’institution, être écouté et entendu sans en subir les risques en retour, etc.

 

- Maintenir la motivation : Faire un retour systématique aux participants (ou même de manière plus élargie) des échanges qui ont fait suite avec l’administration.

 

 Michel Philippe

De la gestion des ressources humaine à la gestion humaine des ressources

Nous ne pouvons pas rester indifférents à l’évolution relativement récente des collectivités territoriales, suite aux différentes étapes de la décentralisation des compétences de l’Etat. Ces collectivités ont grandi très (trop ?) vite et sont devenues, de ce fait, plus attractives pour les jeunes administrateurs, polyvalents et généralistes, fraîchement sortis de leur école d’administration, qui remplacent ainsi progressivement les agents de terrain « sortis du rang » qui connaissaient le métier « sur le bout des doigts ».

 

Par ailleurs, malgré d’âpres négociations, le transfert des financements de l’Etat vers les collectivités s’est révélé, dans la plupart des cas, insuffisant pour assurer les missions décentralisées dans les meilleures conditions de service au public.

 

Il est intéressant de constater que la conjonction de ces éléments a conduit les plus grosses collectivités (Régions, Départements, Communautés de Communes…) à une mutation culturelle profonde qui les a transformées, à leur corps défendant, d’administration « de mission » en administration « de gestion ».

 

A l’externe, la logique de rentabilité étant peu compatible avec la notion de service public, nous avons assisté à certaines dérives paradoxales dont voici quelques exemples :

 

• La décentralisation aux Région (je pense notamment à l’Ile-de-France) à recentralisé le service public au niveau régional alors que l’Etat avait déconcentré ses services au niveau départemental. Cet état de fait a engendré une perte de proximité auprès des habitants. 
• L’alourdissement des procédures administratives dont le but était de garantir une meilleure égalité de traitement pour tous, fragilise finalement les publics les plus isolés, les moins autonomes et les plus vulnérables. 

A l’interne, la logique de rentabilité étant peu compatible avec la gestion humaine des ressources, les agents en subissent également quelques dérives :

 

• Le juridique et le financier venaient autrefois a posteriori en appui aux missions de service public. Le schéma s’est inversé car ces missions sont aujourd’hui souvent limitées et contraintes a priori par la rigidité, souvent peu négociable, de règles juridiques et financières de plus en plus complexes et peu lisibles (merci, sur ce point, à la riche contribution de l’Europe technocratique). 
• En conséquence de cette bureaucratisation des missions, les agents des collectivités ne cessent d’être débordés par les tâches administratives, et les vagues successives de recrutement ne font que renforcer les lourdeurs d’un système qui auto-engendre ses propres besoins, tel un puits sans fond. 

Tout le monde déplore qu’il n’y ait plus de place pour la réflexion et les échanges, pour l’appropriation des nouvelles données qui ne cessent d’affluer, mais surtout pour la recherche et l’innovation (où sont donc passés aujourd’hui les bureaux d’études, que sont devenus les « créatifs » et les agitateurs d’idées dans nos institutions ?). Il semble qu’il n’y ait plus de temps pour ce qui rend le travail intéressant, plus de temps pour que la dimension humaine, créative, puisse s’exprimer.

 

Alors qu’avec la pénurie croissante de leurs ressources humaines actives, les entreprises marchandes commencent à intégrer l’humain dans leur patrimoine, afin de pourvoir faire face à la concurrence (à quand la ressource humaine cotée en bourse ?), alors que le monde économique reconnaît que sans recherche et développement une entreprise est condamnée à plus ou moins court terme, nos collectivités, rassurées sans doute par l’assurance d’une dotation annuelle sans réelle concurrence, s’embourbent dans l’activité stérile qui consiste à générer des procédures, des processus, des dispositifs et des systèmes de plus en plus complexes et dont elles commencent même à perdre la maîtrise.

 

Ceux qui souffrent le plus ne sont les plus hautes sphères technocratiques qui élaborent souvent « en laboratoire » des systèmes qui satisfont l’intellect, mais qui sont la plupart du temps inutilement compliqués. Ceux qui souffrent sont les agents de terrain qui s’épuisent et se démotivent dans des structures où ils ne retrouvent plus leur place, dans laquelle ils ont le sentiment de perdre leur identité et desquelles, finalement, ils se sentent « désaffiliés ».

 

Nous assistons à un véritable choc de cultures qui ne se comprennent pas : celle de la technocratie administrative contre celle des professionnels de terrain. Nous pouvons insister sur le « contre », car il s’agit bien d’un « combat » souterrain, fort de non-dits (ou de mal-dits), avec son cortège de souffrances humaines dont sont victimes les plus vulnérables. Pour sortir de ce marasme qui engendre lassitude, déceptions et ressentiments, il faudrait organiser, provoquer, une rencontre entre ces deux cultures (au-delà des personnes) qui devront impérativement apprendre à cohabiter pour survivre, ou mieux, pour vivre au sens plénier du terme.

Pour cela, il faudrait changer les méthodes et l’état d’esprit, accepter (c’est-à-dire se donner du temps pour) l’ouverture, l’écoute, l’échange (dans les deux sens), rester humble et conscients, quel que soit notre niveau de responsabilité, de notre interdépendance avec les autres ; bref, instaurer les conditions d’une véritable collaboration non « hiérarchique » entre le central et le terrain.

 

Le défi du management de demain consiste sans doute à transformer l’actuel « dialogue de sourds » en un dialogue tout court. Alors, quel type de managers pour demain ? Des juristes, des financiers ou des philosophes ? Et quelle formation pour les managers de demain ? L’économie ou la psychologie ? Un principe devrait nous guider peut-être dans la gestion des ressources humaines : la promotion des sciences humaines pour un meilleur service à l’humain.

 

Michel Philippe